Service ist kein leichter Job, finden Sie nicht auch? Einer der schönsten, gewiss – aber auch einer der schwierigsten. Jeder Gast ist anders, jedes Hotel ist anders, und die Hospitality-Trends jagen einander. Was ein Rezeptionsmitarbeiter heute alles bedenken und technisch beherrschen muss, das hätten seine Kollegen vor dem digitalen Zeitalter sich nicht einmal träumen lassen.
Überhaupt verlangt das im Wandel begriffene Arbeitsfeld Service unseren Mitarbeitern mit Blick auf die Zukunft so einiges ab: Sie sollen alles hinterfragen, was sie bis eben noch gelernt haben. Sie sollen neue Kompetenzen entwickeln, die mit den alten manchmal rein gar nichts mehr zu tun haben. Sie sollen sich ständig neu motivieren. Rente mit 67, 70, oder …? Mal sehen. Besser ist: lernen, bis der Sargdeckel zuklappt.
Für viele Mitarbeiter ist dieses Klima, diese Art zu arbeiten ein Alptraum. Sie sollen die Unsicherheit als Normalzustand akzeptieren und sich auf nichts mehr verlassen – einschließlich ihres Arbeitsplatzes. Und wenn sie es nicht hinkriegen, droht nun auch noch Konkurrenz von den Robotern, die angeblich alles besser können – und eben auch alles mit sich machen lassen.
Das alles läuft hinaus auf: Unsicherheit. Und Unsicherheit ist etwas, das die überwiegende Mehrzahl der Menschen nicht gut aushält.
Unser Gehirn, das mahnen Neurowissenschaftler schon seit Jahren immer wieder an, steht nicht so auf Neues. Die Funktionsweise des menschlichen Gehirns ist nun einmal nicht auf Experimente und permanenten Change ausgerichtet, sondern auf den Erhalt des Gewohnten. Es sorgt sogar aktiv dafür, dass wir möglichst gewöhnliche Entscheidungen treffen. Und dafür belohnt es uns dann auch noch – mit der Ausschüttung von Dopamin.
Wenn wir uns dagegen existenziell bedroht fühlen – und die Vorstellung eines Job-Verlusts durch Inkompetenz, Fehler oder Kollegenschweine mit Arbeitsspeicher statt Gehirn ist nichts anderes als eine existenzielle Bedrohung – schaltet die Amygdala auf Kampf oder Flucht. Erst mal handeln, später denken. Perspektivisches und analytisches Denken sind solange deaktiviert oder reduziert, bis die Bedrohungssituation vorbei ist. Beides ist an einem modernen Arbeitsplatz unabdingbar, und im Service ganz besonders.
Wer also ernsthaft glaubt, dass Mitarbeiter mit akuten Existenz- und Zukunftsängsten besser performen, braucht dringend eine neue Führungsstrategie.
Leichter wird der Wandel für Mitarbeiter, wenn wir die ständige Veränderung mit Sicherheiten ausbalancieren. In Zeiten der Unsicherheit gibt es kein stärkeres Incentive als Sicherheit. Sie zu vermitteln ist deshalb heute eine wichtige Führungsaufgabe. Sicherheit ist ein Motivationsfaktor, dem Menschen tatsächlich noch Glauben schenken.
Eine interne Google-Studie hat gezeigt, dass gerade die Teams mit der höchsten Performance eine Gemeinsamkeit haben: psychologische Sicherheit. Sie wissen, dass sie sich auch Fehler erlauben dürfen und tatsächlich nicht dafür bestraft werden, wenn sie Risiken eingehen, ihre Meinung sagen oder Probleme auf kreative Art lösen.
Was Mitarbeiter in unsicheren Zeiten brauchen, ist Vertrauen in ihre Führung. Das ist die ultimative Sicherheit, die Führung zu geben hat. Und Vertrauen zu gewinnen ist wesentlich leichter, als verlorenes Vertrauen wiederherzustellen.
